Ключевые слова: развитие, обучение, знание, желание, умение, групповое обсуждение.
Аннотация: когда речь заходит об обучении большого количества сотрудников или постановке системы обучения на постоянной основе, у многих руководителей в голове возникают образы, связанные в безумными финансовыми затратами, полнейшей неразберихой и необходимостью отвлекать сотрудников на обучение в то время, когда они «должны деньги зарабатывать». В данной статье речь пойдёт о работающих примерах, прямо противоположных описанному выше беспорядку.
Когда человек или его питомец заболевает, врачи назначают ему лекарства, которые необходимо принимать через определенные промежутки времени. Как правило, лекарство не одно, а несколько (таблетки, сиропы, микстуры, порошки, мази..). когда «заболевает» компания (или одно из подразделений), в роли врачей выступают различные службы, в том числе, отдел обучения и развития персонала. Какое лечение они обычно назначают? Вариантов не много: уволить худшего, наградить лучшего, всех отправить на тренинг или корпоратив (нужное подчеркнуть). Но если мы проведем аналогию с тем же самым доктором, то увидим, что его лечение систематическое, разнообразное. К тому же, хороший доктор всегда назначит препараты для повышения иммунитета, для профилактики сопутствующих заболеваний… А что ООРП (отдел обучения и развития персонала)? Разовые меры. В большинстве случаев не эффективные. И это при том, что они могут сопровождать компанию на всем пути развития: с момента становления до закрытия. В этой статье мы рассмотрим различные варианты развития сотрудников компании, которые, с одной стороны, требуют от работодателя минимальных затрат, с другой – повышают заинтересованность сотрудников в работе и эффективность их деятельности.
На протяжении всего времени существования компании в ней постоянно происходят многочисленные процессы, требующие новых идей, решений, выхода из нестандартных ситуаций. Помимо отлаженного механизма документооборота и технических (или организационных) стандартов в любом процессе задействован человек. В последнее время мы всё чаще говорим о том, что сотрудников нужно развивать, вовлекать в жизнь компании и поощрять творческий потенциал. На практике это происходит в немногих компаниях, которые выработали систему обучения и развития персонала. В этой статье будут рассмотрены элементы такой системы. Прежде, чем мы приступим к детальному изучению этого вопроса, необходимо понять, что будет взято за основу, чтобы в дальнейшем иметь возможность применять эти разработку в любой сфере бизнеса.
Одна из актуальных задач, стоящих перед современными работодателями, — адаптация и удержание персонала поколения Y. Как известно, представители этого поколения отличаются, прежде всего, своей технической подкованностью, отсутствием доверия к традиционным формам обучения и взаимодействия и краткосрочными целями. «Не привыкли долго чего-то ждать и добиваться, хотят получить все и сразу».[1] При этом, есть ещё один важный аспект, связанный с представителями этого поколения, который вносит существенные коррективы в работу с молодыми сотрудниками – это уровень образования. Более подробно этот аспект освещен в рамках проекта «Теория поколений в России»[2]. Мы же с вами просто учтем этот факт как данность, с которым также будем работать.
В основу предлагаемого подхода к развитию сотрудников легли идеи Пётра Климентьевича Энгельмейера[3], который полагал, что работа изобретателя состоит из трёх этапов: желание, знание, умение.
Желание (интуиция, происхождение замысла). Эта стадия начинается с появления интуитивного проблеска идеи и заканчивается уяснением её изобретателем. Возникает вероятный принцип изобретения.
Знание (рассуждение, выработка схемы или плана). Выработка полного развёрнутого представления об изобретении. Производство опытов — мысленных и действительных
Умение (конструктивное выполнение изобретения). Сборка изобретения. Не требует творчества.
Эти этапы сменяют друг друга последовательно. Задача специалиста по обучению компании или тренера состоит в том, чтобы помочь сотруднику пройти эти шаги максимально быстро и эффективно. Чтобы понять, как это сделать, необходимо разобраться, что представляет собой каждый из этапов, с чем необходимо работать.
Желание, знание и умение. Какое отношение эти слова имеют к успешным продажам? И что такое – успешная продажа? И если с первым вопросом всё более менее понятно, то уверена, на второй вопрос список вариантов ответов будет впечатляющим, потому что критерии оценки у каждого индивидуальные. Тем не менее, часть ответов, скорее всего, совпадёт с таким мнением: в результате успешной продажи довольны все. Как этого добиться? Этим вопросом задаются очень многие люди на протяжении сотен лет. А рецепт всегда сводится к одному: учиться, учиться и еще раз учиться. Вот только чему учиться? Предлагаю немного расширить эти рамки и посмотреть, что именно и как мы можем развивать в своих сотрудниках, чтобы повышать эффективность их работы, как индивидуально, как и коллективно.
Прежде всего, давайте вспомним значения этих слов. Для человека, связанного с процессом обучения эти слова (желание, знание и умение) стали просто родными уже с первых лекций по методологии преподавания. Для всех остальных – прочно вошли в жизнь с появлением широкого выбора тренингов и семинаров на различные темы. Так или иначе, знание – это совокупность информации о мире, свойствах объектов, закономерностях процессов и явлений, а также правилах использования их для принятия решений. Умение – способ выполнения действия, а Желание – понятие более сложное, чаще всего мы употребляем это слово, когда речь идёт об эмоционально-окрашенном влечении к какому-либо объекту.
Начнем с начала (по Энгельмейеру) — желание. Эмоционально-окрашенное отношение / влечение к какому-либо объекту можно корректировать. В отличие от сложных эмоций, таких как любовь, желание отлично «дрессируется». В каких ситуациях мы говорим, что чего-то хотим/желаем? В тех, когда нам интересно. И здесь на первый план выходит вовлеченность персонала в процесс, мотивация сотрудников (не только материальная) и элементы творчества. Как только эти составляющие переплетаются с ощутимым результатом и разнообразием деятельности, заинтересованность персонала во внедрении новых стандартов/ изучении материала/ изменении процедуры возрастает. А это, в свою очередь, положительно отражается на результатах работы с минимальными затратами на обучение и развитие персонала. Как сделать так, чтобы сотрудник хотел обучаться/ меняться/ другое? Для этого необходимо создать такие условия, при которых каждый сотрудник участвует в процессе, вовлечен в него, видит результаты не только своей деятельности, но и всего подразделения, получает обратную связь от своего руководства и знает, куда и как ему двигаться дальше. Если посмотреть на эти вопросы с позиции руководителя, то здесь четко прослеживаются управленческие функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Предлагаемая с этой статье методика взаимодействия с сотрудниками позволяет решать управленческие задачи, что будет продемонстрировано чуть ниже.
Теперь об уровне знаний. В зависимости от профессии/ должностной инструкции у кандидатов на различные позиции в компании будут разные требования к тому, что человек уже должен знать на этапе приёма на работу и что он постигнет в процессе адаптации и профессиональной деятельности.
Рассмотрим области, в которых должен хорошо ориентироваться продавец, чтобы уметь отвечать на разные вопросы. Как правило, специалисты выделяют три области:
«Составляющие успеха в продажах: желание, знание и умение. Что и как можно развивать?»
Это лишь малая толика того, что необходимо знать хорошему продавцу, чтобы свободно ориентироваться в продажах и грамотно отвечать на вопросы Клиентов и партнёров. В каждой компании, в каждом направлении деятельности есть ещё целый список необходимых параметров, без знания которых сотрудника просто не допускают к «телу Клиента». Только научить сотрудника ориентироваться в истории компании и её ассортименте не достаточно. Отличный сотрудник умеет переводить простые факты в выгоды для своего Клиента, ведь любая организация и её Клиенты видят совершенно разные вещи, хотя смотрят в одном направлении. Что видит компания? Людей, продукт, процессы. Что видит Клиент? Результаты деятельности компании, выгоды. [4] Поэтому, уметь профессионально выполнять свои обязанности – признак мастерства. Так что же такое умение?
Умения – третья составляющая любой профессии. Для того, чтобы сформировать умение, необходимо пройти с сотрудниками три этапа:
проанализировать действия, приводящие как к положительному/желательному результату, так и отрицательному, чтобы выявить алгоритмы и закономерности
Заменить в алгоритмах наиболее «слабые места» на эффективные действия, чтобы улучшить результат и снизить риск возникновения нежелательных последствий;
Закрепить сначала в учебном процессе, а потом и в рабочей среде полученные схемы и алгоритмы.
Развитие умений зависит от их сложности, от индивидуальных особенностей и психического состояния личности, от методики проведения упражнений, обучения в ходе практических работ, обстановки, знания обязанностей сотрудниками… Как видно из алгоритма развития умений, без желания и знаний по теме практически невозможно прийти к повышению квалификации сотрудника.
Всё, что было описано выше, только основа для работы. В чём же заключается сама обучающая нестандартная деятельность?
Есть интересный инструмент, который можно использовать как для создания отдельных упражнений для тренингов, так и для построения полноценной системы обучения.
Формат взаимодействия (проще сказать упражнения) придумываются по принципу детского конструктора: берём все составляющие, которые могут (и должны) быть отражены в упражнении, выбираем наугад 4-5 первых и из них организуем некое «действо» на заданную тематику с определенными задачами.
Вот список «кубиков» одного из вариантов конструктора: письменно, устно, индивидуальная работа, коллективная работа, во время работы, до/после работы, наглядный материал, видео- или аудиоматериал. В зависимости от стоящих перед подразделением задач, можно добавлять свои «кубики», например, личный опыт и опыт других, связано напрямую с работой или с другой деятельностью и тд.
Приведём несколько примеров игры с этим «конструктором». Выбираем несколько кубиков, исключая противоречащие друг другу, берем актуальную задачу, стоящую перед подразделением, и сводим всё воедино:
1. Письменно + наглядно + коллективно + до/после работы. Задача: закрепить стандарты работы с Клиентом в торговом зале. Основываясь на этих элементах, предлагаем в начале рабочей недели сотрудникам (всем или группе) задание изобразить стандарты работы с Клиентом в торговом зале в картинках. Будут это комиксы, фото или нарисованная от руки стенгазета – не важно (эти параметры стоит отдать на откуп самим сотрудникам). Главное – соответствие стандартам компании. Ограничиваем время выполнения задания, например, до 1 недели. В случае необходимости, оговариваем с сотрудниками промежуточные точки контроля и необходимые ресурсы (бумага, маркеры, клей и пр). В итоге, когда работа будет представлена на ближайшей планёрке, нужно попросить сотрудников по этим «картинкам» воспроизвести главные правила взаимодействия с Клиентом. Саму стенгазету стоит оставить на стене, мимо которой сотрудники курсируют в течение всего дня, чтобы, с одной стороны, все могли видеть результаты труда своих коллег, с другой (что более существенно для работодателя) – стенгазета будет служить постоянным и ненавязчивым напоминанием о стандартах.
2. Устно + индивидуально + видеоматериал. Задача: научить сотрудников отвечать на стандартные возражения Клиентов. Задание: даём сотруднику прочитать книгу на эту тему (например, книгу по работе с возражениями Клиента; срок для чтения – 2 недели). В качестве дополнительного материала просим найти несколько примеров из художественных фильмов, иллюстрирующих прочитанный материал и на ближайшей планёрке показать эти отрывки из фильмов и объяснить коллегам смысл кино и книги с учетом специфики работы. На этой планёрке также необходимо подробно разобрать конкретные примеры возражений сначала по художественному произведению, затем на примерах коллег из практики, основываясь на предложенных и изученных алгоритмах. Полученные фразы ответы необходимо обсудить, насколько они подходят для ответов различным типам Клиентов, зафиксировать выработанные ответы и аргументы в электронном виде и разослать всем сотрудникам (это будет служить дополнительным напоминанием о проделанной работе и важным основанием требовать в дальнейшем соответствия наработанным фразам).
3. Коллективно + аудиоформат + вне работы. Задача: отработать несколько способов вступления в контакт с Клиентом. Как вариант, можно нескольким сотрудникам дать задание записать на диктофон разговор «продавец-Клиент» в любой торговой точке города, каждому собрать минимум 7 диалогов, проанализировать их по заданным критериям. Набор критериев стоит озвучить заранее, чтобы сотрудники знали, как в последующем оценивать диалоги. В качестве примера таких «критериев оценки» можно предложить соответствие деловым стандартам, ненавязчивость, положительную реакцию Клиента на обращение. По итогам проделанной работы, опять же, на планёрке или общем собрании, стоит продемонстрировать результаты наблюдений и прослушать самые забавные или яркие диалоги с последующим анализом. Результаты совместной работы необходимо выложить на общедоступный ресурс с рекомендациями для различных ситуаций.
Подобных примеров обучения без скучных лекций можно привести ещё немало. Существует два важных аспекта, которые необходимо соблюдать в любом случае, это самостоятельная работа сотрудников над вопросом и финальное обсуждение задания с группой. Чуть подробнее о каждом аспекте:
1. Самостоятельность сотрудников. Задача руководителя в этой ситуации – обеспечить сотрудника ресурсами для выполнения задания и контроль за соответствием задания поставленной цели. При этом, есть одна очень важная деталь: сотрудники сами могут «играть в кубики» и придумывать себе задания. Первые несколько раз эту функцию (придумывать формат обучающего мероприятия) для начала можно поручить как самому руководителю подразделения, так и специалисту, отвечающему за обучение персонала. В дальнейшем её стоит делегировать персоналу. Как только у сотрудников (а мы в первую очередь говорим о поколении Y) появляется возможность самим выбирать вид деятельности, уровень их заинтересованности в процессе и результате возрастает в геометрической прогрессии.
2. Групповое обсуждение. Взаимодействие человека и группы всегда носит двусторонний характер: каждый из нас способствует решению групповых задач, в то время как группа обучает умению выполнять задачи, и нормам и правилам поведения. Находясь в группе, участвуя в обсуждениях и выработке решений, в большинстве случаев человек выдвигает предложения и идеи, которые он никогда не выдал бы, если бы осмысливал проблему в одиночку. [5] Это одна из главных причин, почему «мозговые штурмы» как методы работы становятся всё более популярны.
Любая деятельность, дополнительное задание для сотрудника, должны быть поощрены. Как? Решайте сами. Кто-то даст сотруднику дополнительный выходной, кто-то отметит медалью, а кто-то купит билеты в театр. Важно не только это, нужно ещё учитывать, что подобного рода мероприятия позволяют решить сразу несколько задач:
1. Сокращение финансовых затрат на обучение штатных сотрудников со стороны компании.
2. Процесс обучения становится краткосрочным и менее формализованным, что, в свою очередь, позволяет повысить концентрацию информации в подразделении и сделать процесс обучения постоянным (непрерывным).
3. снижение сопротивления сотрудников на обучение за счет его краткосрочности, творческого подхода и высокого уровня самостоятельности работников.
4. лояльность и заинтересованность сотрудника в вас, как в работодателе, повышается.
5. компания получает дополнительную возможность выявлять лучших, формировать кадровый резерв, сокращать расходы на подбор персонала (уже хотя бы потому, что к вам, как к интересному работодателю, постепенно выстраивается очередь из соискателей).
Даже при беглом взгляде на перечисленные выгоды от внедрения подобной схемы обучения персонала становится понятно, насколько необходимо пересматривать классические схемы мотивации и обучения сотрудников. Если снова вернуться к аналогии с лечением у доктора, то можно увидеть, что концентрация лекарств в организме пациента оптимальна, само лечение сбалансировано, систематично и направлено сразу на решение нескольких задач: снятие резких болей, облегчение функционирования организма и профилактика сопутствующих заболеваний.
Итак, отвечая на вопрос «желание, знание и умение: что и как можно развивать» скажу: развивать можно всё, а как – частично в этой статье приведены эффективные работающие примеры, есть от чего оттолкнуться и зашагать в направлении увеличения прибыли.
Сноски:
[1] статья «“Новая теория поколений” (или бэби-бумеры вместо Y?)» http://rugenerations.wordpress.com
[2] http://www.hr-portal.ru/varticle/pokoleniya-x-y-i-z
[3] Энгельмейер П. К. Теория творчества. Спб.: Образование. 1910
[4] Как измерить удовлетворенность клиентов. Хипп, Брайерли. М., Инфра-М, 2005
[5] статья «Личность, группа, толпа». Автор Bлaдимиp Гаджиевич Алиев http://www.elitarium.ru/2005/03/02/lichnost_gruppa_tolpa.html